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我从不做新年的决议。 我从未理解过这个概念，从未感到过随着日历的变化而变化的动力，并且总是对“解决”变化的有效性持怀疑态度。

相反，我喜欢不断地检查自己的习惯，并思考如何才能更频繁地改善自己。 就是说，2016年是有趣的一年，而2017年伊始，我认为这是一个很好的机会，可以考虑如何对自己的生活各个方面的行为保持故意。

因此，这是我2017年开放式组织的决议：在领导一个开放式组织时，我想更加有意识地理解和考虑自己的动机和他人的动机，并鼓励我的同事也这样做。

成为小人

作为领导大型团队的人，我鼓励整个团队的人们以他们所关心的任何问题与我联系。 我喜欢听到人们在各个角色，级别和地域上的观点（我们的团队遍布四大洲）。 我之所以喜欢它，不仅因为它可以帮助我了解人们的感受和想法，而且还可以直接影响我作为领导者做出的决定和采取的行动。 我也喜欢帮助人们解决问题。

最近，一个团队成员（我称他为“约翰”）就他观察到的冲突向我走了。 发生这种情况时，很难不被细节所吸引（“鲍勃做了这件事，然后简说了这件事……”）。 在这种情况下，约翰对情况进行了很多思考，并且他对正在发生的事情以及他为什么担心这一问题提供了一个经过深思熟虑的总结。 约翰也很清楚他的动机告诉我这个问题：他担心一个特定的团队成员，并希望得到支持的那个人的成功。

我们的组织由许多较小的团队组成，其中大多数成员位于世界各地。 五人小组在美国，欧洲和澳大利亚拥有成员的情况并不少见。 约翰描述的冲突要点是这样的：在一个地区的一个团队成员，我们称他为 ，在行凶。 John提出信息的方式似乎是完全合理的，解决问题的本能立即显现出来： 我需要与Gargamel的老板交谈，弄清发生了什么 。

所以我做了。 事实证明Gargamel对发生的事情有自己的看法：另一地区的另一名团队成员，我们称他 ，实际上是在做John认为Gargamel所做的事情，而Gargamel只是在回应Claw博士的事情。恶意行为。

在这一点上，我不得不嘲笑这种情况。 整个冲突的产生是人们对队友的误解做出防御性React的结果。 他们没有互相谈论，而是在中学操场上比在办公室里的成年人更像孩子。

但是对于团队中的人来说，这没什么好笑的。 冲突非常真实，引起了严重的挫败感，怨恨和不满。 而且，当然，我怀疑这也会影响他们都在做的工作质量。

我开始意识到，没有人（包括我自己）真的在花时间了解同事的动机。 当约翰向我介绍这种情况时，他认为他了解加尔格默尔的动机，而我对此并不提出质疑。 同样，加尔加梅尔以为他了解克劳博士的动机，他和他的经理都没有质疑这种理解。 但是我见过Gargamel和Claw博士。 他们俩都是非常友善，慷慨的人，丝毫不像他们的卡通恶棍同名。

这是怎么回事

假设积极的意图

一些因素在起作用。

由于期限紧迫和重大技术挑战，这是一个压力很大的环境。 团队成员分散在世界各地，具有不同的文化背景，从未见过面。 客户满意度问题正在加剧火势。 在我看来，在这种情况下，人们发展了一种责备模式，而不是一种合作模式。 与其说“这是一个艰难的局面，不如说我们如何共同改善它？” 人们说：“这是一个艰难的局面，因为某某某某某某人正在做某某某事。”

在某些情况下，只需将所有人（物理上或虚拟上）带入会议室并公开讨论问题即可。 但是，在某些情况下，信任和误解根深蒂固，阻碍了轻松的和解。 谈到动机问题可以帮助克服一些障碍。

这样做的出发点是假设每个人都有积极的意图。

当初与约翰讨论情况时，我可能会问一些有关动机的问题：

• 您认为Gargamel与团队其他成员具有相同的目标吗？
• 假设我们都想为我们的客户创造更好的产品，您认为可能会促使Gargamel从事这些事情吗？
• 我不知道从Gargamel的角度来看情况如何。 他看到我们看不到的东西了吗？
• 是否有人与Gargamel谈过他的行为所产生的影响？
• 我为什么跳去和Gargamel的老板说话？ 我希望这样做能实现什么？

如果我，John或其他相关团队成员停止提出这些问题，并假设我们的同事有积极的意图，那么该团队或许能够避免一直在加剧的冲突和挫败感。

因此，我在2017年的决议是：通过花点时间停下来，然后得出结论或采取行动，并利用这段时间来询问有关局势的问题，我希望能更有效地促使人们团结合作以实现目标，而不是指责每个目标其他用于感知问题。

免责声明：与我在Opensource.com上的大多数文章一样，我在这里描述的情况是简化了现实中发生的细微差别的事件。

翻译自:

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